Syndicat Mixte du Mont
d’Or (SMMO)
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Chambre régional des comptes Bourgogne
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Franche-Comté
Greffe de la CRC B-FC
28-30, Rue Pasteur
CS 71 199
21011DIJON Cedex
greffecrcbfc@crtc.ccomptes.fr
Métabief, le vendredi 29 septembre 2023
Vos réf. :
23 ROD1 PA 71
Objet :
Réponses aux observations définitives relatives au contrôle des comptes et de la gestion du SMMO
Courrier envoyé sous format dématérialisé
Madame, Monsieur,
Après avoir pris connaissance de
votre rapport d’observations
définitives concernant le contrôle du Syndicat Mixte
du Mont d’Or (SMMO),
nous vous prions de trouver ci-
après l’ensemble de nos réponses ou observations.
Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, nos respectueuses
salutations
Philippe ALPY
Président du Syndicat Mixte du Mont d’Or
GA230331 du 29/09/2023
Réponses au rapport 2023 d
’
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Appréhension générale du rapport
Le rapport met bien en exergue les points clés de la démarche de transition mise en place par le SMMO :
✓
Une direction bicéphale avec un directeur général qui prend en charge la transition, démontrant l’importance
stratégique pour la collectivité
✓
Un partenariat fort avec l’OTPHD jugé comme l
ieu idoine pour la nécessaire coopération entre parties
prenantes publiques et privées
✓
Une ingénierie aux méthodes systémiques favorisant la coopération ; une ingénierie qui se distingue de
l’ingénierie « classique » de projet
✓
Une réflexion collective sur les métiers
et l’Humain au sens large, qui est au cœur des processus de
transformation du modèle
✓
Un opérateur de remontées mécaniques et de domaine « alpin » (ski + vtt de descente)
qui s’investit bien
au-
delà de son champ d’intervention naturel de gestionnaire et au
-delà de son périmètre géographique
✓
Une anticipation des effets du développement des activités de pleine nature sur la biodiversité et sur les
autres activités de montagne (hors tourisme)
La grille de lecture utilisée est toutefois très centrée sur le modèle « station classique » ce qui tend à appréhender
des sujets de façon orientée :
✓
Le faible PIB (cf. page 42) ne traduit pas la chaîne de valeurs que produit le tourisme sur le territoire : il ne
s’agit pas uniquement de valeurs financières mais aussi de valeurs sociales et environnementales
,
c’
était
d’ailleurs le cadre de valeurs posé par la marque « O » et désormais le
MASTERPLAN. On peut comprendre
que le référentiel f
inancier serve de base à l’analyse comparée des stations dans le cadre de cette mission,
mais dans le cadre de la transformation de modèle, il nous semble
important d’ouvrir
ce référentiel
d’analyse
pour évaluer la pertinence des engagements notamment publics au regard des effets sociaux et
environnementaux que produisent les politiques touristiques et de développement des loisirs
✓
L’immobilier de loisir est jugé comme étant un point faible du système et l’introduction de la page 10 qui
replace la dynamique
historique amène à penser que le modèle est déjà fragile. Il l’est sur le plan du modèle
classique « station », mais le rôle structurant du domaine skiable dans le système socio-économique du
tourisme et des loisirs du Haut-Doubs est indéniable et justifi
e l’implication des collectivités. Si ce modèle
était déjà en phase terminale, nous n’aurions pas toutes les résistances liées à l’hypothèse de la fin du ski
alpin. Cette hypothèse reste difficile à appréhender car le ski alpin est fondateur d’un modèle so
cio-
économique qui n’est pas le modèle classique des stations mais a une raison d’être déterminante
✓
L’après
-
ski est abordé sous l’angle du tourisme « vert ». Cette notion est très vague et n’a pas de définition
en bonne et due forme. On conçoit qu’elle peut regrouper les activités de pleine nature, les infrastructures
non liées à la neige (comme une luge sur rails)
: toutes ces activités ne sont pas dénuées d’impacts
environnementaux. Cela sous-entend également
que le ski alpin n’est pas vert
ueux et que les autres activités
hors neige le sont. Toutes les activités ont des impacts et aucune ne saurait être qualifiée de verte au sens
«
zéro impact sur l’environnement
».
C’est pour ces raisons, qu’
en résonnance avec notre approche, nous invitons fortement à sortir du prisme classique
de l’approche « station
alpine » (au sens géographique et modèle économique du terme
), et de l’analyse
« tramée »
de ses composantes domaine skiable, immobilier, diversification, tourisme vert.
Notre expérience nous a confirmé que la transition
au sens large, et en particulier d’un territoire ayant pour cause le
changement climatique,
est un processus complexe qui nécessite d’éviter toute simplification
, par application de
grille d’analyse semblant s’en approcher, mais de bien
prendre en compte toutes les spécificités locales, pour être
pertinente.
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Remarques, précisions et réponses sur les observations
Page 29 - Moyens communaux dédiés spécifiquement au SMMO ou en lien avec les activités de la station
Non pris en compte
L
es moyens mis en œuvre par la Commune de Métabief sont présentés comme
étant mis à disposition du SMMO
et/ou dédiés spécifiquement au SMMO et/ou au bénéfice stricte du SMMO.
Il convient de revoir cette approche considérant les aspects suivants :
1.
Les moyens mis en œuvre par la commune de Métabief permettent d’assurer d
es compétences
« régaliennes » de sécurité de la commune
2. Ces moyens sont au
bénéfice de l’ensemble du système «
station » et des habitants qui bénéficient les
premiers de ces installations.
3.
Bon nombre de visiteurs ne sont pas utilisateurs des remontées mécaniques, mais viennent accompagner
des pratiquants, faire du contemplatif ou des activités nordiques.
4. La
commune bénéficie d’un classement qui lui donne des avantages : il serait bon de préciser ces avantages
(cf. page 15) pour les mettre en rapport avec les dépenses.
Page 51 et suivantes - Contributions de membres du SMMO
Il est important de lire le détail des recettes en distinguant les recettes issues de la vente de produits (chapitre 70),
correspondant à l’activité commerciale du SMMO, des recettes issues des contributions des membres (
incluses dans
le chapitre 74, celui-ci incluant aussi le reversement de la TRM).
Le tableau ci-dessous, qui est une synthèse tirée des comptes du SMMO à disposition, montre bien que la vente de
produits couvre assez largement
les dépenses d’exploitation
(donc hors amortissements).
2016
2017
2018
2019
2020
2022
Total dépenses
d'exploitation
3 795 271 €
3 756 556 €
4 219 823 €
4 302 571 €
3 711 808 €
5 029 389 €
Total ventes
3 380 216 €
3 603 831 €
4 552 994 €
4 877 258 €
2 588 330 €
5 208 430 €
Couverture des
dépenses
d'exploitation par les
ventes à hauteur de
89%
96%
108%
113%
70%
104%
L’année «
Covid », non représentative, a été volontairement enlevée
En moyenne, sur les 6 derniers exercices, les dépenses d’exploitation s’élèvent à 4
135 903
€ pour des ventes de
produits s’élevant à 4
035 176
€, couvrant 97,5
% des dépenses. On peut donc affirmer que le petit équilibre est
quasiment atteint en moyenne.
Les contributions statutaires des collectivités
ont donc vocation à financer l’amortissement
des investissements et
pas le fonctionnement général du SMMO.
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Page 70 - Composition de
l’
effectif du SMMO
Avant le contrôle, le travail de bilan social avait été enclenché et il a été produit au comité syndical du 29/06/2023.
Le Rapport Social Unique (RSU) n’étant pas adapté à une structure de type EPIC, employant essentiellem
ent des
salariés de droit privé, comme l’est le SMMO, sont format n’a pas été retenu.
Pour autant la volonté de transparence et d’information sur les ressources humaines du SMMO étant très présente,
il a été choisi de s’appuyer sur le Bilan social
proposé par Domaines Skiable de France (DSF) chambre
professionnelle des opérateurs de station de ski et de montagne à laquelle adhère le SMMO.
Domaines Skiables de France, comme toute branche professionnelle, a l’obligation légale de réaliser chaque année
un
rapport social. Ce rapport est présenté à l’État et aux partenaires sociaux de la profession.
Le SMMO présentera donc, sauf précision contraire, tous les mois de juin
d’une
année « n », son bilan social portant
sur les saisons été n-1 et hiver n-1/n.
Page 73 et 74
–
Plan d’investissement
s
Le programme d’investissement actualisé n’est pas précisé : la révision du PAcT faite en novembre 2022 n’est pas
prise en compte :
✓
Abandon des travaux « valorisation du Mont d’Or » (évoqué page 83
du rapport)
✓
Réorientation du Pôle Montagne et ajout de production d’énergie solaire
Ainsi au total sur 2021-2025 :
➢
PPARME : 4 M€
➢
TSF Troupézy : 1,8 M€
➢
Luge sur rails : 4,25 M€
➢
Pôle Montagne et énergie solaire : 7 M€
➢
Chaux-
Neuve : 0,7 M€
Total = 17,75 M€
Avec
comme financement principal le Département du Doubs qui s’est engagé à : 7 (PTC) + 3 (PAcT) = 10 M€
Les investissements « verts » seraient donc le VTT (inclus dans le PPARME et estimés page 74 à 150 000 €) et la
luge sur rails, soit 4,4 M€, c’est
-à-dire 25 % du programme global, ce qui est assez cohérent avec la part de recettes
actuelles hors neige : 1 M€ sur 5 M€ (20 %).
Aussi le Pôle Montagne doit être considéré comme un investissement à multiples vocations traitant de l’ensemble
des activités. Le Pôle
Montagne va remplacer des bâtiments énergivores, chauffés au fioul et à l’électricité. Le gain
environnemental et financier est à apprécier dans une logique d’investissements raisonnés et vertueux.
Il en est de même pour le maintien du ski alpin : PPARME
+ rénovation TSF Troupézy = 5,8 M€, à comparer au
programme de 15 M€ si on avait engagé le renouvellement à neuf des remontées mécaniques.
Tout cela permet de relativiser les enjeux financiers et présente un SMMO « raisonné » dans ces investissements,
avec des retours sur investissement pertinents.
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Page 78 - Recommandation n°3
La recommandation N°3 semble inadaptée à la
situation du SMMO et à l’évolution de son activité commerciale
.
Par essence, le changement climatique va augmenter la
variabilité des chiffres d’affaires. Celle
-ci est déjà très
élevée.
Le calcul du coefficient de variation (écart type / moyenne) sur les 6 derniers hivers (hors hiver Covid) amène à un
taux de 25 %. Ceci est très élevé et ne permet pas de bâtir des scénari
i d’évolution pour une prospective
.
Le changement climatique va amplifier cette incertitude, mais sans savoir à quel rythme. Il ne nous apparaît donc
pas pertinent
d’appliquer les principes d’encadrement de la dépense publique dans ce cas ; en revanche, l
imiter
l’investissement sans dégrader l’outil de production est sans doute la bonne stratégie, surtout qu’elle s’adosse à la
stratégie d’ouverture de la station sur le territoire.
Page 81 -
ENS du Mont d’Or
L
’abandon de la compétence ENS mérite une
précision.
La CCLMHD ne souhaitait pas s’engager
et c’est
ce qui a conduit à la position du SMMO.
Le Département aimerait
poursuivre et d’ailleurs cela explique l’engagement actuel de reprise de la démarche
auprès
des communes concernées.
Le SMMO restant en soutient du Département et très attentifs aux positions des communes sur ce sujet.
Page 82 - Observatoire environnemental
L
’observatoire a été mis en place en 2013
et non en 2019
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Éléments que le SMMO souhaite ajouter
Il aurait été intéressant de poser un regard sur la dynamique et les différentes étapes de la démarche de transition
pour atterrir sur les enjeux actuels
Pour rappel
1ère étape : renoncement du SMMO (2020) aux nouveaux investissements liés au ski et premières actions de
transformation avec les parties prenantes proches de la station => initialisation de la dynamique de transition au
cœur du grand système de l’économie touristique du Haut
-Doubs.
2ème étape : action généralisée sur le Haut-Doubs grâce à Avenir Montagnes Ingénierie (2022-2023) => une
trajectoire 2040, un cadre de référence pour la future économie (économie régénérative) et des projets marqueurs
(environ 25 au moment de la rédaction de la présente note)
sur l’ensemble du territoire
portés par des maîtres
d’
ouvrage publics et privés
qui constitueront des points d’émergence de la nouvelle économie. Cette dynamique
étant à pérenniser.
Dans le même temps, le projet européen BEYONDSNOW permet d’approfondir le mouvement de transformation au
cœur de l’écosystème « station ».
3ème étape : pérennisation de la dynamique de transition sur les deux niveaux territoriaux « écosystème station »
et « Haut-
Doubs » grâce à un confortement de l’ingénierie de transition portée par le SMMO pour la période 2024
-
2025 :
✓
Projet européen BEYONDSNOW : accentue la démarche à l’échelle de l’écosystème station
✓
Acte 2 d’Avenir Montagne Ingénierie : poursuit la dynamique du MASTERPLAN
GA230331 du 29/09/2023