La communauté de communes de Beaujolais Pierres Dorées (CCBPD) se situe dans le département du Rhône en région Auvergne-Rhône-Alpes, entre Villefranche-sur-Saône et Lyon, au nord de l’aire métropolitaine lyonnaise.
Un territoire très attractif et un développement important de l’urbanisation
Créée le 1er janvier 2014, à la suite de la fusion des quatre anciennes communautés de communes Beaujolais Saône Pierres Dorées, Monts d’Or Azergues, Pays du bois d’Oingt et Beaujolais d’Azergues, la communauté de communes compte 32 communes et s’étend sur 225 km².
Depuis vingt ans, le territoire communautaire connaît une croissance démographique régulière (+ 53 % de 1999 à 2021), et la population atteint aujourd’hui 55 120 habitants. La CCBDP est la troisième intercommunalité la plus peuplée du Rhône après la métropole de Lyon et la communauté de commune Villefranche-Beaujolais-Saône. L’urbanisation du territoire s’est en conséquence fortement développée le long de la Saône et dans les communes proches de la métropole lyonnaise. Le territoire de la CCBPD est un territoire périurbain et rural, fortement attractif pour de jeunes ménages actifs, qui travaillent majoritairement en dehors du territoire. L’intercommunalité est donc confrontée à de multiples enjeux en termes de production de services sociaux au bénéfice de ces ménages, de développement économique, de mobilités et d’aménagement.
Un fonctionnement des instances satisfaisant, des compétences à structurer, un projet de territoire à formaliser
Les compétences de l’intercommunalité ont peu évolué depuis sa création. Les communes ou des syndicats intercommunaux subsistant conservent encore de larges compétences et la communauté de communes demeure faiblement intégrée par rapport à la moyenne et aux intercommunalités voisines.
En revanche, sa gouvernance est satisfaisante et les élus disposent d’un bon niveau d’information. La CCBPD doit, dans les années à venir, formaliser son projet de territoire et structurer son action, compte tenu des nouveaux enjeux en termes de mobilités et d’aménagement. Elle gagnerait à se doter d’un pacte de gouvernance pour mieux associer les élus municipaux au fonctionnement de leur intercommunalité, ainsi que d’un pacte financier et fiscal.
Les relations financières avec les communes nécessitent d’être clarifiées et une réflexion doit être menée quant à la répartition de la ressource au sein du bloc communal et la solidarité nécessaire envers les communes les plus fragiles.
Une gestion budgétaire et comptable perfectible
Au vu des faibles taux de réalisation des crédits votés, le budget approuvé n’est pas sincère (les ressources sont systématiquement sous-estimées et les dépenses surévaluées). Le résultat du compte financier est, de fait, toujours important et supérieur aux prévisions et les excédents cumulés sur la période s’élèvent à 11 M€.
Les données relatives au patrimoine de l’intercommunalité ne sont pas fiabilisées malgré le passage à la nouvelle instruction budgétaire et comptable et l’expérimentation du compte financier unique.
Une situation financière satisfaisante, une stratégie financière qui reste à construire
Du fait de ses pratiques de sous-estimation des recettes et de surestimation des dépenses prévisionnelles, d’une forte croissance de ses ressources notamment fiscales depuis 2019 et d’un effort d’équipement inférieur à celui des établissements de coopération intercommunale comparables, la situation financière de la communauté apparait comme très saine à la fin de l’exercice 2022, avec des ratios financiers très satisfaisants. La CCBDP est peu endettée. Le recours à l’emprunt sur la période, limité à 2,5 M€, n’était même pas nécessaire, compte tenu du fonds de roulement très abondant de l’établissement. L’établissement dispose dès lors de marges de manœuvre financières solides et plus importantes que la moyenne des intercommunalités comparables. L’investissement est essentiellement autofinancé.
Le pilotage financier reste cependant à construire : la communauté ne dispose ni de stratégie financière, ni de programmation financière pluriannuelle, alors que ses investissements (ouverture de crèches, espace Pierres folles, extension du siège), entraineront des coûts d’exploitation importants, qui n’ont pas été estimés. Elle aura par ailleurs à assumer, en année pleine, l’impact des recrutements récents.
La chambre invite la communauté à formaliser une stratégie financière pluriannuelle.
La gestion des ressources humaines s’est récemment améliorée ; la gestion des marchés et de la commande publique est en revanche défaillante et porteuse de risques
Les effectifs de la communauté de communes et la masse salariale ont fortement progressé depuis 2019. La CCBPD emploie 185 agents (107 agents équivalent temps plein) auxquels viennent s’ajouter une centaine de vacataires par an. Parmi ces agents, un grand nombre sont contractuels (112 agents, 41 agents équivalent temps plein) notamment dans le domaine de l’enfance et de la jeunesse et des irrégularités sont relevées dans leur recrutement. Le système de rémunération a intégré les nouvelles dispositions applicables aux fonctionnaires territoriaux et les règles relatives au temps de travail sont conformes à la réglementation. En termes de gestion des ressources humaines, le pilotage a progressé et le dialogue social est fluide et satisfaisant.
En matière de commande publique, la chambre identifie trois enjeux importants : les procédures nécessitent d’être formalisées, les règles de passation des marchés publics ne sont pas respectées, en l’absence de recensement exhaustif des besoins, et certains marchés ont été passés de manière peu rigoureuse. La gestion de la commande publique est défaillante et la fonction juridique nécessite d’être renforcée.
Par ailleurs, la communauté de commune a fait le choix de déléguer de nombreux services publics, à savoir une piscine et neuf établissements d’accueil du jeune enfant (sur un total de 13). Cependant, la chambre a relevé un défaut d’information et de pilotage global de services délégués malgré l’importance des budgets dédiés.
RECOMMANDATIONS
- Recommandation n° 1. : Mettre fin sans délai aux conventions irrégulières avec les associations « petit gourmet » et « cantine d’Anse » et lancer une procédure de mise en concurrence conforme au code de la commande publique.
- Recommandation n° 2. : Améliorer les taux d’exécution budgétaire.
- Recommandation n° 3. : Mettre en place une stratégie financière pluriannuelle.
- Recommandation n° 4. : Élaborer des procédures en matière de ressources humaines.
- Recommandation n° 5. : Procéder aux prochains recrutements ouverts à des contractuels dans le respect des dispositions du code général de la fonction publique.
- Recommandation n° 6. : Se doter de règles internes en matière de commande publique.
- Recommandation n° 7. : Procéder à un recensement par famille d’achats des besoins annuels, préalable indispensable à l’organisation de procédures de mise en concurrence.
- Recommandation n° 8. : Informer la commission consultative des services publics locaux et le conseil communautaire du mode de gestion retenu pour les services publics délégués et des caractéristiques des prestations que doit assurer le délégataire.
- Recommandation n° 9. Réaliser l’étude d’impact pluriannuelle du projet de l’espace « Pierres folles » et identifier les coûts de fonctionnement