La détermination d’une stratégie ralentie par la taille de l’EPCI
Au cours des cinq années suivant sa création, la communauté de communes Sud-Vendée-Littoral a adopté ses statuts, un projet de territoire et un schéma de cohérence territoriale (SCoT). Mais de nombreux documents stratégiques et de planification restent à établir (plan pluriannuel d’investissement, plan de prévention et de gestion des déchets, etc.), y compris sur des enjeux forts de structuration de l’espace. Cela s’explique par le nombre important de documents obligatoires à élaborer, lié à la fusion, mais aussi par la taille de l’EPCI et la recherche d’un consensus au sein des communes membres pour favoriser leur adhésion au projet communautaire.
Des services qui restent à harmoniser pour garantir l’égalité des usagers malgré la volonté marquée de se rapprocher de ces derniers
La fusion aura également entraîné la nécessité d’harmoniser le fonctionnement des services. Mais d’une part, ce chantier n’est pas achevé au sein même de certains services communautaires (tarification des accueils de loisirs, modalités d’organisation et de financement de la collecte des déchets, etc.). D’autre part, la gestion communale de plusieurs équipements et services relevant de compétences communautaires nuit à la mise en œuvre de politiques publiques à la fois cohérentes à cette échelle et lisibles pour les usagers (maisons de santé de Luçon et La Tranche-sur-Mer, etc.). Cette situation génère également des mises à disposition complexes synonymes de lourdeurs de gestion et explique la préférence accordée aux services communs « à la carte » destinés aux communes membres, au détriment de l’amélioration du faible degré de mutualisation.
Le risque est celui d’une répartition de l’offre de services ne garantissant pas une égalité aux populations voire d’une concurrence entre structures. L’enjeu représenté par la proximité est toutefois pris en compte (dématérialisation, itinérance, etc.). L’EPCI pourrait donc peser plus sur son territoire en termes de services pour répondre aux besoins qui évoluent, en particulier en matière d’enfance jeunesse.
Un bilan financier et humain encore nuancé
La reprise des investissements et de la dette souvent élevée des anciennes communautés de communes et syndicats dissous a contraint la capacité de la communauté de communes Sud‑Vendée-Littoral à décider de nouveaux investissements structurants pour son territoire. Si le dynamisme de ses bases fiscales lui permet d’assurer son indépendance financière et qu’elle a donc pu se désendetter pour envisager un nouveau cycle d’investissement, les terrains des zones d’activité économique et bâtiments relais, en particulier au sein du Vendéopôle, pourraient compromettre sa solvabilité (capacité de désendettement consolidée de 8,4 ans en 2020). L’absence de plan pluriannuel d’investissement (PPI) fragilise également les prévisions en la matière. S’expliquant en partie par la fusion, plusieurs irrégularités ont été relevées quant à la fiabilité des comptes.
À sa création, l’intercommunalité a également repris le personnel des anciennes communautés de communes et syndicats dissous. La fusion a pu entraîner une inadéquation entre les besoins de l’EPCI et le profil des agents transférés. Le sentiment de mal-être généré a pu s’installer sous l’effet, notamment, de sites éloignés et d’une homogénéisation encore non achevée en 2021, des régimes indemnitaires créant des inégalités entre agents occupant les mêmes fonctions. Dans le même temps, la fusion a entraîné une montée en compétences notamment des services supports. Si leur organisation apparaît ainsi adaptée, leurs moyens actuels ne permettent pas d’envisager leur mutualisation avec les communes membres. La fusion se sera enfin traduite par une stabilisation des dépenses de personnel à compter de 2019 à l’échelle communautaire.
Au final et à l’issue de ce bilan non définitif, il apparaît que la fin de la mandature 2017-2020 marque un point d’étape dans la création de la nouvelle intercommunalité. Désormais forts d’une connaissance fine des enjeux à relever et de services structurés, il appartiendra aux nouveaux élus de parachever leur stratégie pour mettre en place des actions opérationnelles améliorant le niveau et la qualité des services rendus sur une échelle élargie.