Effectivement, alors que les personnels des communes relevaient antérieurement de statuts divers, c’est en 2005 qu’a été créée la fonction publique communale en Polynésie française. Avant cette date, le SPCPF exerçait la compétence de formation pour les élus et les agents des communes. L’ordonnance n°2005-10 du 4 janvier 2005 a créé le CGF, établissement public local à caractère administratif, soumis à la tutelle de l’Etat. Depuis sa création, le CGF s’est vu en particulier confier la mission de former les agents communaux, le SPCPF ayant conservé celle des élus.
Du fait des liens qu’ils doivent entretenir pour atteindre leurs objectifs respectifs, les contrôles du SPCPF et du CGF ont été inscrits au programme de contrôle de la chambre territoriale des comptes pour 2019 et réalisés en parallèle.
Une mise en œuvre de la stratégie de plus en plus complexe :
Doté d’une stratégie formalisée, le SPCPF est confronté à une mise en œuvre de plus en plus complexe de ses objectifs, tant s’agissant des compétences obligatoires qu’optionnelles. Les raisons tiennent notamment à un manque de stabilité du personnel d’encadrement et du personnel technique et à une insuffisance de relais de premier niveau dans les communes s’agissant des compétences informatique, eau potable et cantine. Effectivement, en dépit des efforts réalisés par le SPCPF pour formaliser les attributions respectives des communes et du syndicat, les communes tendent à assimiler le transfert d’une compétence à une simple prestation de service. Pourtant, sur un territoire vaste et dispersé, il conviendrait de promouvoir une approche partenariale beaucoup plus forte : les relais de premier niveau doivent être identifiés par les maires parmi les effectifs communaux, formés par le CGF et animés en réseau par le SPCPF. La chambre recommande au SPCPF et au CGF de mener à bien cet objectif qui permettra de maintenir la démarche de mutualisation qui a prévalu au sein du SPCPF depuis sa création. En réponse, le président du SPCPF s’est engagé à remplir cet objectif.
Une situation financière présentant de faibles marges de manœuvre :
Présentant une proportion de dépenses de personnel importante par rapport aux dépenses globales de la structure, le SPCPF présente sur la période des indicateurs financiers dont les évolutions erratiques s’expliquent par le non rattachement des charges et produits à l’exercice antérieurement à 2018. Sans augmentation des contributions des communes, il est illusoire de penser que le SPCPF puisse dégager de nouvelles marges de manœuvre. Il doit donc optimiser sa politique d’achat et mutualiser certaines dépenses avec le CGF dans le cadre de la construction de son nouveau siège dont certains espaces et équipements pourront être mis en commun. En réponse, le président du SPCPF s’est engagé à élaborer un schéma de mutualisation.
Des synergies insuffisantes entre le SPCPF et le CGF :
Clairement identifié dans l’axe 8 de sa stratégie, le projet de construction d’un siège commun n’a toujours pas abouti, faute en particulier de gouvernance commune entre les deux structures. Ce projet s’avère pourtant nécessaire à l’optimisation des missions de chaque établissement. Il est donc important, tant sur le plan fonctionnel que financier, qu’une gouvernance conjointe soit mise en place au plus tôt afin d’aboutir rapidement à une mutualisation notamment des fonctions supports (accueil, salles de formation, visioconférence…). Au-delà de ce projet immobilier, les formations organisées entre élus et cadres communaux sont insuffisamment développées à ce jour et traduisent la faiblesse des liens entre le CGF et le SPCPF. Les plans de formation, construits en parallèle et sans prendre en compte notamment les recommandations adressées par la CTC aux communes dans le cadre de ses rapports d’observations définitives doivent désormais être raisonnés dans une optique d’enrichissement mutuel. En réponse, le président du SPCPF a fait part de sa volonté de s’engager dans cette voie.
